19. august 2017

Archives for september 2010

Fiction Science Theory

Ud fra ønsket om at kunne anvende den indsigt, der er blevet opsamlet ved observation eller tilstedeværelse, kan ‘Fiction Science theory’-metoden anvendes som basis for observationsundersøgelser.

Tony Watson [ref] Watson, Tony J. “Ethnographic Fiction Science: Making Sense of Managerial Work and Organization Research Processes with Caroline and Terry.” Organization articles – Sage, 2000. [/ref] anvender denne teoretiske tilgang i artiklen: ”Making Sense of Managerial Work and Organization Research Processes with Caroline and Terry” (Watson 2000). Watson argumenterer i artiklen for, at uanset hvor neutral en forsker forsøger at være i observationer, vil der altid være en mængde ’fiktion’ indblandet, som er skabt ud fra subjektets bias af sine iagttagelser. SÃ¥ frem for at ”lade” som om observationerne er objektive, argumentere han for at fiktion med fordel kan bruges til at fÃ¥ det bagvedliggende budskab frem. Derfor er det ifølge ham acceptabelt at opdigte situationer og personer, hvis det har til hensigt at vise en større bagvedliggende budskab, som er fundet frem gennem videnskabelige studier.

Det er væsentligt at nævne at observationerne stadig er forfatterens version, og at denne har forsøget at forholde sig så objektivt som overhovedet muligt igennem beskrivelsen af begivenhederne. For at øge validiteten kan Fiction Science Theory med fordel kombineres med andre metodiske tilgange.

Mintzbergs syn på ledelsesroller

I denne artikel vil Henry Mintzbergs  teori om ledelsesroller blive forklaret.

Henry Mintzberg definerer en leder som værende den, der leder en organisation eller en mindre afdeling af en organisation. Denne definition inkluderer alle former for ledere, såvel mellemledere som topchefer. Alle former for ledere har ifølge Mintzberg det til fælles, at de alle har en formel autoritet over en organisation, og at denne autoritet følger status og dermed information, der gør lederen i stand til at træffe beslutninger og passe deres job. (Mintzberg 1989, 15)

Ifølge Mintzberg kan en leders job beskrives ud fra en række lederroller, der alle siger noget om, hvilken opførsel der skal identificeres med en leder. Mintzberg har i alt 10 forskellige lederroller, der er kategoriseret under tre overordnede roller; den interpersonelle, den informative og beslutningstagerrollen.

Først og fremmest er der ifølge Mintzberg de interpersonelle roller, der handler om de mere formelle opgaver bestående af rutineopgaver, der indeholder mange forskellige beslutninger for en leder, men kun få af dem er store og vigtige beslutninger. Den interpersonelle rolle er opdelt i tre forskellige lederroller:

  1. Frontfigur: En leder har i form af dennes stilling en række opgaver af formel og ceremoniel karakter. F. eks skal en leder ind imellem spise middag med en stor kunde, eller andre der har stor betydning for den pågældende organisation. Men det kan også være, at lederen skal deltage i nogle medarbejderes private arrangementer, som bryllup, fødselsdage osv. (Mintzberg 1989, 15)
  2. Ledelse: Da en leder står i spidsen for en organisation har lederen det overordnede ansvar for, at organisationen fungerer, og alle medarbejdere er i stand til at passe deres job. Lederen skal eksempelvis motivere og opmuntre medarbejderne, og har ansvar for at ansætte og afskedige personale, og alle mulige andre beslutninger, der skal få organisationen til at fungere i det daglige. (Mintzberg 1989, 16)
  3. Forbindelsesrolle: Lederen skal også bruge meget tid på at pleje kontakter udenfor dennes egen organisation, det kan for eksempel være kunder og andre samarbejdspartnere. Disse kontakter benyttes i nogen grad også til at skaffe informationer til den pågældende organisation, dette fører videre til næste rolle, som er informationsrollen.

5.2.3.2. Informationsrollen

Gennem sine kontakter er det også en del af lederens job, at skaffe informationer der er nyttige for organisationen både gennem medarbejderne og kontakter udenfor organisationen. Lederen er den, der har de bedste muligheder for at skaffe informationer, og har oftest det bedste kendskab til organisationen og medarbejderne. En leder har lettere adgang til alle former for informationer gennem sine kontakter udenfor organisationen og organisationens medarbejdere. Informationsrollen er også opdelt i 3 forskellige lederroller (Mintzberg 1989, 17-18):

  1. Overvåger: En leder må overvåge sine omgivelser for at fremskaffe de informationer, der kan have betydning for organisationen gennem det netværk af kontakter lederen har opbygget.
  2. Udbreder: Lederen skal udbrede meget af den information til organisationens medarbejdere. Meget af den information som lederen får via kontakter udenfor organisationen har stor betydning for medarbejderne. De har kun adgang til sådanne information via deres leder.
  3. Talsmand: Noget af den information lederen får skal viderebringes til kontakter udenfor sin egen organisation, eksempelvis til en leverandør. En leder skal altid sørge for at give information til sine overordnede, eksempelvis en bestyrelse, der har behov for information om økonomi, målgrupper og om organisationen kan opfylde sine målsætninger.  (Mintzberg 1989, 18-19)

Information er ifølge Mintzberg ikke endepunktet, men information fører til, at der kan træffes nogle beslutninger i organisationen.

5.2.3. Beslutningstagerrollen

En vigtig del af en leders job er at træffe beslutninger, og da lederen fungerer som organisationens autoritet, og er den eneste, der har de nødvendige informationer, er det lederen, der skal træffe beslutninger. Der er ifølge Mintzberg 4 roller der beskriver en leders rolle som beslutningstager:

  1. Entreprenør: Lederen skal altid tilpasse og forandre en organisation så den passer til sine omgivelser. Dette hænger lidt sammen med rollen som overvåger, hvor lederen altid er på udkig efter nye ideer, der kan styrke organisationen. Her skal disse ideer så forvandles til handling, og lederen kan vælge selv at stå for det eller uddelegere opgaven til en anden medarbejder. Ved sådanne udviklingsprojekter i organisationer er der to karakteristika, for det første består et projekt af en lang række små beslutninger, der alle hænger sammen og fungerer som en helhed. For det andet kører der altid flere projekter på en gang, der indeholder forskellige elementer.
  2. Håndtere forstyrrelser: En leder skal ud over at forandre og tilpasse organisationen også kunne håndtere forandringer eller kriser, som lederen ikke selv har nogen indflydelse på. Ifølge Mintzbergs overbevisning vil sådanne situationer være uundgåelige, da ingen organisation, uanset hvor veldreven den måtte være, støder ind i div. problemer.  Gode ledere kan ikke forudse, hver eneste konsekvens, deres handling må have, men det er ifølge Mintzberg kun dårlige ledere, der ignorer problemer disse problemer.
  3. Ressourcefordeler: Lederen skal fordele ressourcerne internt i organisationen. Lederen er også ansvarlig for at koordinere og fordele arbejdet så opgaverne løses på den bedste måde. Lederen skal sørge for at bevare sin egen position som beslutningstager, således denne har mest mulig indflydelse på organisationen.
  4. Forhandler: Lederen må også bruge en del tid på at forhandle med såvel nye som nuværende medarbejdere eller personer uden for organisationen. (Mintzberg 1989, 19-21)

De ti forskellige lederroller kan ikke adskilles, de hænger alle sammen. Fjernes en enkelt af disse roller vil arbejdet i organisationen ikke blive udført som det skal. Flere personer kan heller ikke dele rollerne mellem sig, medmindre de sammen kan fungere som en helhed. Alle ledere skal besidde de 10 roller, men ikke alle giver, hver rolle lige meget opmærksomhed. Jf. Mintzberg har ledere indenfor salg en tendens til at vægte de interpersonelle roller højere, hvorimod produktionschefer vægter beslutningstagerroller højere, mens personalechefer lægger mere vægt på informationsrollerne. (Mintzberg 1989, 22)