23. februar 2012

Artikler Kommentarer

Du er her: Startside / Arkiv for Teorier & Metoder / Organisationsteori

8-trinsmodellen for forandring af John Kotter

28. marts 2011 af Karsten Sommer

Kotter præsenterede 8-trinsmodellen i sin udgivelse ”Leading Change” fra 1996[1]De otte trin er udarbejdet på baggrund af de otte mest almindelige fejl, organisationer begår i forbindelse med større ændringer. De skal gå hånd i hånd med en aktiv og effektiv ledelse, for at samtlige trin kan blive gennemført grundigt og korrekt for at fremme det samlede ændringsinitiativ.

 

De otte trin ses herunder:

  1. Etablere en oplevelse af nødvendighed
  2. Oprettelse af den styrende koalition
  3. Udvikling af en vision og en strategi
  4. Formidling af forandringsvisionen
  5. Skabe grundlag for handling på bred basis
  6. Generering af kortsigtede gevinster
  7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring
  8. Forankre de nye arbejdsmåder i kulturen

 

De første fire trin skal påvirke status quo før gennemførelsen af de egentlige ændringer kan påbegyndes, og skal således betragtes som den nødvendige planlægning forud for implementeringen. Trin 5 og 6 berører gennemførelsen af de egentlige ændringer, mens de sidste to trin skal sørge for at ændringerne konsolideres og bliver kulturelt funderede i organisationen.

Et ofte set problem er, at ledelsen har fokus på at gennemføre trin 5-7, hvilket medfører, at der på et tidspunkt opstår modstand andre steder i organisationen. Hvis ændringerne alligevel tvinges igennem, vil det medføre, at medarbejderne finder på måder at underminere dem eller arbejder udenom dem ved ikke at ændre i arbejdsgangene. Det er derfor vigtigt, at have fokus på de fire første trin, for at have skabt en base at arbejde videre ud fra. (Kotter 1996: 17-31)

  1. [1] På dansk: ”I spidsen for forandringer”, oversat i 1997. ↩

Mintzbergs syn på ledelsesroller

3. september 2010 af Karsten Sommer

I denne artikel vil Henry Mintzbergs  teori om ledelsesroller blive forklaret.

Henry Mintzberg definerer en leder som værende den, der leder en organisation eller en mindre afdeling af en organisation. Denne definition inkluderer alle former for ledere, såvel mellemledere som topchefer. Alle former for ledere har ifølge Mintzberg det til fælles, at de alle har en formel autoritet over en organisation, og at denne autoritet følger status og dermed information, der gør lederen i stand til at træffe beslutninger og passe deres job. (Mintzberg 1989, 15)

Ifølge Mintzberg kan en leders job beskrives ud fra en række lederroller, der alle siger noget om, hvilken opførsel der skal identificeres med en leder. Mintzberg har i alt 10 forskellige lederroller, der er kategoriseret under tre overordnede roller; den interpersonelle, den informative og beslutningstagerrollen.

Først og fremmest er der ifølge Mintzberg de interpersonelle roller, der handler om de mere formelle opgaver bestående af rutineopgaver, der indeholder mange forskellige beslutninger for en leder, men kun få af dem er store og vigtige beslutninger. Den interpersonelle rolle er opdelt i tre forskellige lederroller:

  1. Frontfigur: En leder har i form af dennes stilling en række opgaver af formel og ceremoniel karakter. F. eks skal en leder ind imellem spise middag med en stor kunde, eller andre der har stor betydning for den pågældende organisation. Men det kan også være, at lederen skal deltage i nogle medarbejderes private arrangementer, som bryllup, fødselsdage osv. (Mintzberg 1989, 15)
  2. Ledelse: Da en leder står i spidsen for en organisation har lederen det overordnede ansvar for, at organisationen fungerer, og alle medarbejdere er i stand til at passe deres job. Lederen skal eksempelvis motivere og opmuntre medarbejderne, og har ansvar for at ansætte og afskedige personale, og alle mulige andre beslutninger, der skal få organisationen til at fungere i det daglige. (Mintzberg 1989, 16)
  3. Forbindelsesrolle: Lederen skal også bruge meget tid på at pleje kontakter udenfor dennes egen organisation, det kan for eksempel være kunder og andre samarbejdspartnere. Disse kontakter benyttes i nogen grad også til at skaffe informationer til den pågældende organisation, dette fører videre til næste rolle, som er informationsrollen.

5.2.3.2. Informationsrollen

Gennem sine kontakter er det også en del af lederens job, at skaffe informationer der er nyttige for organisationen både gennem medarbejderne og kontakter udenfor organisationen. Lederen er den, der har de bedste muligheder for at skaffe informationer, og har oftest det bedste kendskab til organisationen og medarbejderne. En leder har lettere adgang til alle former for informationer gennem sine kontakter udenfor organisationen og organisationens medarbejdere. Informationsrollen er også opdelt i 3 forskellige lederroller (Mintzberg 1989, 17-18):

  1. Overvåger: En leder må overvåge sine omgivelser for at fremskaffe de informationer, der kan have betydning for organisationen gennem det netværk af kontakter lederen har opbygget.
  2. Udbreder: Lederen skal udbrede meget af den information til organisationens medarbejdere. Meget af den information som lederen får via kontakter udenfor organisationen har stor betydning for medarbejderne. De har kun adgang til sådanne information via deres leder.
  3. Talsmand: Noget af den information lederen får skal viderebringes til kontakter udenfor sin egen organisation, eksempelvis til en leverandør. En leder skal altid sørge for at give information til sine overordnede, eksempelvis en bestyrelse, der har behov for information om økonomi, målgrupper og om organisationen kan opfylde sine målsætninger.  (Mintzberg 1989, 18-19)

Information er ifølge Mintzberg ikke endepunktet, men information fører til, at der kan træffes nogle beslutninger i organisationen.

5.2.3. Beslutningstagerrollen

En vigtig del af en leders job er at træffe beslutninger, og da lederen fungerer som organisationens autoritet, og er den eneste, der har de nødvendige informationer, er det lederen, der skal træffe beslutninger. Der er ifølge Mintzberg 4 roller der beskriver en leders rolle som beslutningstager:

  1. Entreprenør: Lederen skal altid tilpasse og forandre en organisation så den passer til sine omgivelser. Dette hænger lidt sammen med rollen som overvåger, hvor lederen altid er på udkig efter nye ideer, der kan styrke organisationen. Her skal disse ideer så forvandles til handling, og lederen kan vælge selv at stå for det eller uddelegere opgaven til en anden medarbejder. Ved sådanne udviklingsprojekter i organisationer er der to karakteristika, for det første består et projekt af en lang række små beslutninger, der alle hænger sammen og fungerer som en helhed. For det andet kører der altid flere projekter på en gang, der indeholder forskellige elementer.
  2. Håndtere forstyrrelser: En leder skal ud over at forandre og tilpasse organisationen også kunne håndtere forandringer eller kriser, som lederen ikke selv har nogen indflydelse på. Ifølge Mintzbergs overbevisning vil sådanne situationer være uundgåelige, da ingen organisation, uanset hvor veldreven den måtte være, støder ind i div. problemer.  Gode ledere kan ikke forudse, hver eneste konsekvens, deres handling må have, men det er ifølge Mintzberg kun dårlige ledere, der ignorer problemer disse problemer.
  3. Ressourcefordeler: Lederen skal fordele ressourcerne internt i organisationen. Lederen er også ansvarlig for at koordinere og fordele arbejdet så opgaverne løses på den bedste måde. Lederen skal sørge for at bevare sin egen position som beslutningstager, således denne har mest mulig indflydelse på organisationen.
  4. Forhandler: Lederen må også bruge en del tid på at forhandle med såvel nye som nuværende medarbejdere eller personer uden for organisationen. (Mintzberg 1989, 19-21)

De ti forskellige lederroller kan ikke adskilles, de hænger alle sammen. Fjernes en enkelt af disse roller vil arbejdet i organisationen ikke blive udført som det skal. Flere personer kan heller ikke dele rollerne mellem sig, medmindre de sammen kan fungere som en helhed. Alle ledere skal besidde de 10 roller, men ikke alle giver, hver rolle lige meget opmærksomhed. Jf. Mintzberg har ledere indenfor salg en tendens til at vægte de interpersonelle roller højere, hvorimod produktionschefer vægter beslutningstagerroller højere, mens personalechefer lægger mere vægt på informationsrollerne. (Mintzberg 1989, 22)


Værdibaseret ledelse

31. august 2010 af Karsten Sommer
Værdibaseret ledelse ses som svar på det pres, de moderne velfærdsstater er under i dag, hvorfor ændringer i de offentlige organisationers ledelse ofte ses som nødvendige, og der er et vist pres for øget effektivitet og bedre ledelse. Presset kommer af at brugerne af offentlig service ikke vil opfattes som borgere, men som kunder og forbrugere. Informanterne benævnte faktisk også borgerne som kunder under interviewene. Dernæst gør økonomien, at der er et krav om øget effektivitet og mere service uden det koster mere. 1

De nye krav har også medført et nyt pres på ledelsen i offentlige organisationer, hvor der er fire større udfordringer: 2

  1. Krav om mere professionel ledelse
  2. Nødvendigt med øget strategisk overblik
  3. Øget krav om åbenhed i den offentlige sektor
  4. Øget budgetpres

På baggrund af disse udfordringer har det offentlige taget flere nye ledelsesprincipper til sig, deriblandt værdibaseret ledelse, som man i dag ser i vid udstrækning i det offentlige. Værdibaseret ledelse ses bl.a. som et alternativ til New Public Management. 3

Værdibaseret ledelse har ikke noget egentligt teoretisk udgangspunkt, men er mere praktisk orienteret. Værdibaseret ledelse kommer oprindeligt fra det private erhvervsliv, men benyttes i høj grad i det offentlige erhvervsliv 4. Det anses som værende en metode til at udvikle organisationer, og giver mulighed for at indføre nye værdier i hele organisationen, der kan påvirke effektiviteten 5.

Hensigten og tanken bag værdibaseret ledelse er, at man i en given organisation kan skabe nogle fælles holdninger og værdier, der vil kunne fungere som retningslinjer for medarbejderne, der af sig selv skal kunne træffe de beslutninger den øverste ledelse ønsker ud fra værdierne, som organisationens ledelse har besluttet sig for. 6 Organisationen vælger et sæt værdier, den vurderer som værende vigtigere end andre, organisationen forpligtiger sig dermed til at leve op til disse værdier.7

Det betyder, at organisationen ledes og bygger på de fælles værdier, man er blevet enige om skal være gældende. Værdierne kan være valgt af organisationens ledelse eller delvist bestemt af omgivelserne. Værdierne er et sæt positivt ladede værdier, der på en gang peger i en bestemt retning, men som også ofte er uklare. Men de fungerer bedst, hvis de udtrykker ledelsens egne holdninger, og den dermed kan demonstrere værdierne i praksis.8

Når en organisations topledelse vil indføre værdibaseret ledelse, og der findes en række fælles værdier i organisation, er det topledelsens ansvar at vælge de rette værdier og et passende begrænset antal. Vælges der for mange værdier risikerer man, at de ikke giver mening for den enkelte medarbejder at arbejde efter værdierne i det daglige.9

Den store udfordring ved værdibaseret ledelse bliver for en leder at udvælge nogle nøgleværdier, og opbygge en organisationen der er tilpasset de værdier, opfattelser, forventninger og normer, der præger organisationen og dens omgivelser. Hensigten med den værdibaserede ledelse er således at give organisationen funktion indenfor disse rammer, og dermed legitimere denne. Dette kræver imidlertid en ledelse der opfylder fire kriterier:

-        Udformer visioner og mål for organisationen

-        Sikre at de fastsatte mål kan indfries

-        Forsvare organisationens værdigrundlag mod de udfordringer der måtte opstå

-        Håndtere interne konflikter

En fare er imidlertid, at dårlig ledelse eller andre organisatoriske vanskeligheder underminerer og ødelægger de fælles holdninger, der ellers er princippet bag den værdibaserede ledelse. For at imødekomme dette må en ledelse mindst sørge for at give indflydelse til medarbejderne og vise konsekvens ved f. eks at statuere eksempler.10

Men skal værdibaseret ledelse give nogen mening, skal det resultere i en forbedring for medarbejderne og brugerne, ellers vil de fælles værdier ikke blive implementeret fuldstændigt. Desuden kan en organisation i krise ikke løse alle sine problemer alene ved værdibaseret ledelse, medmindre de værdier der ønskes, skal være gældende i hele organisationen, kan påvirke organisationsstrukturen og ledelsen. Skal de nye værdier ændre noget, så skal de påvirke hele organisationen. Alle medarbejderne skal forandre sig i takt med de nye værdier.11

5.1.1. Demokratisk proces

I praksis skal hele organisationen bakke op, hvis implementeringen af værdibaseret skal være en succes, og det bør ske på baggrund af en demokratisk proces internt i organisationen. Er der tale om en politisk organisation som eksempelvis en kommune, er de administrative topledere nødvendige for at realisere politikernes hensigter. Mellemlederne skal sørge for, at topledernes intentioner føres ud til alle medarbejdere. For medarbejderne er det afgørende, at de med værdibaseret ledelse oplever en fordel i forhold til deres daglige arbejdsbyrde.12

For at den værdibaserede ledelse bliver en succes i en organisation, skal medarbejderne trænes til at integrere værdierne i opførsel, kommunikation, beslutningstagen osv. Derudover skal alle medarbejdere føle et medejerskab med de pågældende værdier, så en demokratisk proces er en nødvendighed.13

Mellemlederne opfattes alligevel som værende yderst vigtige for at opnå en succesfuld implementering af værdier, mellemlederne fungerer som den daglige ledelse, og har dermed gode muligheder for at komme i kontakt til alle medarbejder, og derved få et kendskab til medarbejdernes daglige problemstillinger. 14

5.1.2. Kritik af værdibaseret ledelse

Der er i forbindelse med ”udbredelsen” af værdibaseret ledelse også fremkommet teorier, som kritiserer værdibaseret ledelse. Dette inddrages for bedre at kunne analysere fordele og ulemper ved værdibaseret ledelse.

Værdibaseret ledelse kritiseres for, at værdierne på afstand virker flotte og imponerende, men i virkeligheden kun er tomme ord, der ikke har nogen egentlig betydning, og derfor ikke helt efterleves i organisationen. Desuden lyder et kritikpunkt, at værdierne ofte er så generelle, at man ville forvente det var en selvfølge i organisationen, som f. eks i retning professionalisme, ansvar, integritet og indstilling. Alle er det værdier, man burde forvente der allerede fandtes i enhver organisation, værdier man derfor ikke behøver at fremhæve. Men når de fremhæves specielt kan udenforstående få opfattelsen af, at disse værdier ikke altid er til stede i den givne organisation. Når værdierne bliver så generelle, er det tvivlsomt, om de i det hele taget har nogen egentlig nytte.15

  1. ‘Value Based-Management in Local Public Organization: A Danish ExperincePederson’ af Pederson, John Storm; Rendtdorff, Jacob Dahl. 2004, s. 71 ↩
  2. Pors, Niels Ole; Johansen, Carl Gustav – Library Directors under Cross-pressure between New Public Management and Value-based Management – 2003; s. 56 ↩
  3. ‘Value Based-Management in Local Public Organization: A Danish ExperincePederson’ af Pederson, John Storm; Rendtdorff, Jacob Dahl. 2004, s. 75 ↩
  4. Pors, Niels Ole; Johansen, Carl Gustav – Library Directors under Cross-pressure between New Public Management and Value-based Management – 2003; s. 56 ↩
  5. ‘Value Based-Management in Local Public Organization: A Danish ExperincePederson’ af Pederson, John Storm; Rendtdorff, Jacob Dahl. 2004, s. 75 ↩
  6. Christensen, Christiansen og Ibsen 2006, 124 ↩
  7. Bakka og Fivelsdal 2004, 335-337 ↩
  8. Petersen, Making the leap of faith – part 2 From modern management til spirited value based leadership 2000-7, 69 ↩
  9. Pederson og Rendtdorff 2004, 83 ↩
  10. Jacobsen og Thorsvik 2007, 410-412 ↩
  11. Pederson og Rendtdorff2004, 79 ↩
  12. Pederson og Rendtdorff 2004, 79-83 ↩
  13. Pederson og Rendtdorff 2004, 83 ↩
  14. Pederson og Rendtdorff 2004, 83 ↩
  15. Petersen, Making the leap of faith – part 2 From modern management til spirited value based leadership 2000-7, 8-10 ↩